Teamentwicklung – Die fünf Dimensionen

Wie man Vertrauen in Teams aufbaut, eine konstruktive Konflikt- und Diskussionskultur entwickelt und als (Management-)Team erfolgreich wird

Als Konfliktberaterin und Teamentwicklerin begleite ich Teams, deren gute Zusammenarbeit irgendwann auf der Strecke geblieben ist. Manchmal hatten die Teams auch von Anfang an keine gute gemeinsame Ausgangsbasis. Unklare Verantwortungen, widersprüchliche Ziele, mangelnde Abstimmung und gegenseitige Abhängigkeiten führen über kurz oder lang zu Enttäuschungen und Frustration. Das Vertrauen wird enttäuscht, Misstrauen wächst, sachliche Kontroversen werden persönlich. Der Diskussionsstil wird rauer und die gegenseitige Toleranz sinkt.

Das nachfolgend beschriebene „Modell der fünf Dysfunktionen eines Teams“ von Patrick Leoncini gibt erhellende Erkenntnisse und beschreibt mögliche Schritte bei dem Ziel, Ihr Team (wieder) neu zu konstituieren oder wieder arbeits- und handlungsfähig zu machen. Ich persönlich spreche eigentlich lieber von Dimensionen als von Dysfunktionen.

Die erste Dimension – (fehlendes) Vertrauen

Als stiller Beobachter einer Teamentwicklungs-Maßnahme stellt man als erstes fest, dass dort Spannung herrscht.  Das ist grundsätzlich so bei neuen Teams, die sich noch nicht kennen oder in Teams, die schon lange zusammenarbeiten, ohne regelmäßig ihre Beziehungen zueinander zu klären.

Vielleicht gibt es nicht unbedingt offene Konflikte, es gibt aber auch keine heitere und unbeschwerte Stimmung. Manchmal zeigt sich das in Sarkasmus und Ironie untereinander. Es werden nicht wirklich Entscheidungen getroffen. Diskussionen sind lahm und langweilig oder sie verzetteln sich im Detail. Umsetzungen finden nicht oder nur verzögert statt, um eine Ausrede ist man allerdings nie verlegen. Vor allem auch der Mangel an Diskussion ist ein wichtiges Warnsignal. Oder die Lautstärke.

Woran liegt das?

Vertrauen ist die Grundlage eines funktionierenden Teams. Vertrauen bedeutet die sichere Gewissheit, dass die Absichten der TeamkollegInen gut sind und kein Grund zu Vorsicht oder Zurückhaltung besteht. Offenheit bezieht sich bei Leoncini auf Schwächen, fachliche Mängel, zwischenmenschliche Probleme, Fehler oder das Bitten um Unterstützung. Solange wir Sorge um unseren persönlichen Schutz tragen, werden wir kein Risiko eingehen, uns angreifbar zu machen. Daher verschwenden Menschen eine Menge produktive Zeit damit, die eigenen Verhaltensweisen und Interaktionen innerhalb der Gruppe zu kontrollieren. Sie fürchten tendenziell Teammeetings und scheuen das Risiko, andere um Unterstützung zu bitten oder Unterstützung anzubieten. In solchen Teams ist die Arbeitsmoral meist niedrig und die Fluktuation hoch.

In solchen Teams fehlt das Vertrauen, einander zu widersprechen. Die Teammitglieder fühlen sich nicht wohl dabei, anderer Meinung zu sein oder Bedenken zu äußern. Ganz nach dem Motto „Eine Krähe hackt er anderen kein Auge aus“. Gleichzeitig fehlt häufig die Akzeptanz von Persönlichkeitsunterschieden. Menschen unterschätzen das Konfliktpotential von unterschiedlichen Persönlichkeitsstilen. Eine extravertierte Person hat andere Bedürfnisse, als ein introvertierter Mensch.

Menschen bestehen aus Stärken und Schwächen und Vertrauen bedeutet, beides zu sehen. Bei sich selbst und bei anderen.

Der Managementberater Simon Sinek macht eine interessante Unterscheidung in seinem Zitat „Whom do I trust my life? And whom do I trust my money and my wife?”. Er unterscheidet zwischen dem Vertrauen in die fachlichen Kompetenzen eines Menschen (trust in life) und dem Vertrauen in die Integrität eines Menschen (trust my wife). Bei der ersten Dimension handelt es sich um Letzteres.

Die Mitglieder eines vertrauensvollen Teams …

• geben Schwächen und Fehler zu.
• bitten um Hilfe.
• akzeptieren Fragen und Beiträge zu ihrem Verantwortungsbereich.
• entscheiden im Zweifelsfall zugunsten anderer, ehe sie negative Rückschlüsse ziehen.
• gehen das Risiko ein, Feedback und Unterstützung anzubieten.
• schätzen und erschließen die Fähigkeiten und Erfahrungen der anderen.
• konzentrieren ihre Zeit und Energie auf wichtige Dinge statt aufs Taktieren.
• äußern und akzeptieren Entschuldigungen, ohne zu zögern.
• freuen sich auf Meetings und andere Gelegenheiten, als Gruppe zusammenzuarbeiten.

Vorschläge zur Überwindung von Dysfunktion 1 – Was können Sie ändern?

Viele Teams arbeiten schon jahrelang zusammen. Sie kennen gewisse persönliche Eckpunkte, mal mehr, mal weniger. In meinen Teamentwicklungen versuche ich auch, etwas aus der Geschichte einer Person sichtbar zu machen. Warum ist jemand so geworden, wie er ist?Was hat ihn oder sie geprägt?

Meine Erfahrung als Teamentwicklerin und Konfliktberaterin zeigt, wie Verständnis und Akzeptanz wachsen, wenn man den Kontext einer Person besser einordnen kann. Eine introvertierte Teilnehmerin eines Workshops berichtete einmal, dass andere Menschen für sie schon immer anstrengend sind und sie die inhaltliche  und selbständige Arbeit vorzieht. Dann kann man verstehen, warum jemand immer wieder auf dem Rückzug ist und dass das nichts mit dem Team an sich zu tun hat.

Lernen Sie sich im Team besser kennen, erzählen Sie etwas von sich, von Ihrer Geschichte. Hier hilft ein offener Austausch zu unverfänglichen persönlichen Geschichten, im Rahmen eines Workshops. Das fördert Empathie und Verständnis. Auch wenn Teams schon lange zusammenarbeiten ist es oft erstaunlich, wie wenig sie voneinander wissen.

Oder arbeiten Sie mit einem validen Persönlichkeitsprofil. Hier kann die Unterstützung durch einen externen Berater sinnvoll sein. Diskutieren Sie miteinander die Unterschiede in den Persönlichkeiten, die Chancen und Herausforderungen der jeweiligen Verhaltenspräferenzen der einzelnen Teammitglieder. Was bedeutet es für die Zusammenarbeit, wenn jemand sehr detailverliebt ist oder ein anderer einen sehr direkten Diskussionsstil hat und die Nächste sehr harmoniebedürftig ist.

Die Rolle der Führungskraft

Der erste Schritt und die wichtigste Maßnahme, die eine Führungskraft ergreifen sollte, um den Aufbau von Vertrauen im Team zu fördern, ist zuallererst Offenheit zu demonstrieren, mit dem Risiko, dass die Fassade bröckeln könnte. Darüber hinaus muss sie eine Atmosphäre schaffen, in der Offenheit nicht bestraft oder belächelt wird. Und schließlich muss die gezeigte Offenheit einer Führungskraft echt sein.

Die zweite Dimension – Scheu vor offenen Konflikten

Die oben genannte Unfähigkeit, Vertrauen aufzubauen spiegelt sich in einer fehlenden konstruktiven Konfliktkultur wider.  In einer solchen Kultur werden sachlich begründete Einwände diskutiert und abgewogen. Entscheidungen finden beispielsweise nach dem Konsent-Modell des integrierten Einwands statt. Das bedeutet, sachliche Einwände werden gehört und in die Lösung integriert. Persönliche Befindlichkeiten bleiben außen vor.

Teams die kein Vertrauen untereinander aufgebaut haben, sind nicht in der Lage in eine ungefilterte und leidenschaftliche Debatte von Ideen einzutreten. Stattdessen kommt es zu verschleierten Diskussionen und zurückhaltenden Kommentaren.  Manchmal kommt es auch zu lautstarken, inhaltsarmen und destruktiven Diskussionen, zu Streitereien auf der Detailebene oder zu passiv-aggressiven Bemerkungen.

Alle guten und dauerhaften Beziehungen brauchen konstruktive Auseinandersetzungen, wenn sie wachsen und gedeihen sollen. Konflikte über Vorgehensweisen beschränken sich auf Gedanken und Konzepte und verzichten auf persönliche und niederträchtige Attacken. Sie können durchaus emotional sein, leidenschaftlich und auch Frustration ausdrücken, das Ziel ist aber immer, die bestmögliche Lösung in schnellstmöglicher Zeit zu finden.

Woran liegt die Scheu vor konstruktiven Auseinandersetzungen?

Persönliches Vertrauen ist eine Voraussetzung für tragfähige Beziehungen. Menschen, denen wir  vertrauen bedeuten uns etwas. Wir lassen sie näher an uns heran. Wenn zwischen Menschen Bindung entsteht, dann ist das eine gute Voraussetzung, sich nicht gegenseitig das Messer in den Rücken zu stechen, sondern wir begegnen uns mit mehr Wohlwollen und Achtung. So funktioniert das auch in Teams.

Häufig verzichten Teams auch auf die Diskussion ideologischer Unterschiede, um die Gefühle anderer nicht zu verletzten. Gleichzeitig wird vergessen, dass dadurch gefährliche Spannungen aufgebaut werden, die dann irgendwann das Fass zum Überlaufen bringen können und in persönlichen Angriffen enden.

Widersprüchlich ist auch, dass viele Menschen Konflikten häufig im Namen der Effizienz aus dem Weg gehen, obwohl gesunde Konflikte in Wirklichkeit Zeit sparen. So werden Themen verschleppt und werden keiner Lösung zugeführt. Statt dessen werden sie spätestens beim nächsten Meeting wieder virulent und schleppen sich dahin.

Teams die Konflikte austragen…

• haben lebhafte und interessante Meetings
• erschließen und verwerten die Ideen aller Teammitglieder
• lösen schnell wirkliche Probleme
• minimieren das Taktieren
• legen kritische Probleme zur Diskussion auf den Tisch
• klärt Themen regelmäßig, z.B. in Teamentwicklungs-Workshops

Vorschläge zur Überwindung von Dysfunktion 2 – Was können Sie ändern?

Im ersten Schritt geht es um die gemeinsame Er- und Bekenntnis, dass konstruktiv geführte Meinungsverschiedenheiten sinnvoll sind.

Es geht gar nicht immer darum, den eigenen Kopf durchzusetzen. Häufig geht es „nur“ darum, seine Meinung zu äußern, gehört zu werden. Wir müssen erst unsere Meinung einbringen, um einer Sache zuzustimmen. Gerade harmoniebedürftige Teams sind richtiggehend gelähmt, über das Stadium der Debatte hinauszukommen.

Eine Übung, die etwas Mut erfordert und erst eingesetzt werden sollte, wenn ein Team schon eine gewisse Reife besitzt, ist das Clear the Air Meeting von Georg Tarne. Hier werden in regelmäßigen Abständen nach einer gewissen Abfolge persönliche  Spannungen und Erfolge im Team besprochen. Das Team sollte dabei unbedingt mit Feedbackregeln vertraut sein.

Eine andere Möglichkeit sind regelmäßige Teamretrospektiven, in denen die 5 Dysfunktionen im Team unter die Lupe genommen werden, Dauer ca. 45 Minuten. Bei allen Formaten macht es Sinn, intern einen Moderator zu bestimmen, der den Prozess leitet. Das stärkt auch die Meetingkultur.

Die Rolle der Führungskraft

Auch hier hat die Führungskraft Vorbildfunktion. Wenn sie Konflikten selbst aus dem Weg geht, warum sollten es dann die anderen Teammitglieder tun?

Die dritte Dimension – (Fehlendes) Engagement

Der Mangel an gesunden kontroversen Diskussionen ist deshalb ein Problem, weil er zwangsläufig zur dritten Dimension führt: fehlendem Engagement. Fehlendes Engagement ist die mangelnde Bereitschaft, sich an eine Vereinbarung zu binden und eine Entscheidung zu akzeptieren.

Woran liegt das?

Wenn Menschen ihre Meinung nicht einbringen können, dann kommen sie nicht an Bord. Konsens entsteht, wenn Einwände integriert werden.

Dazu eigenen sich agile Entscheidungsmodelle wie das Systemische Konsensieren oder der Integrativ Decision Making Process von Brian Robertson (Holacracy). „Is it safe enough to try and good enough for now?“ ist eine hilfreiche Frage, um zu einer Entscheidung zu kommen. Zum Glück werden Entscheidungen heute nicht mehr unumstößlich gesehen, sondern als die Zustimmung im Prozess einen Schritt weiter zugehen. Wesentlich ist allerdings, ob sich auch alle  dieser Entscheidung verpflichtet fühlen.

Ein Team, das sich engagiert…

• sorgt für Klarheit und Einigkeit über Richtung und Prioritäten
• versammelt das gesamte Team hinter gemeinsamen Zielen
• entwickelt die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen
• kommt ohne zu zögern voran
• nimmt Richtungswechsel ohne Zögern, Diskussionen, Vorwürfe und Schuldgefühle vor

Vorschläge zur Überwindung von Dysfunktion 3 – Was können Sie ändern?

Eine ganz einfache Übung besteht darin, sich zum Ende eines Meetings zehn Minuten einzuplanen, um nochmals zusammenzufassen, worauf man sich geeinigt hat. Idealerweise werden diese Ergebnisse nochmals schriftlich, für alle sichtbar visualisiert. Dabei sollte auch erörtert werden, was an die MitarbeiterInnen kommuniziert wird und was (noch) vertraulich ist. So besteht die Chance, eine starke, einheitliche Botschaft an die Belegschaft weiterzugeben.

Vereinbaren Sie für zu treffende Entscheidungen konkrete Termine und benennen Sie das Meeting auch als solches, z.B.  „Entscheidungsmeeting“.

Es geht gar nicht immer darum, den eigenen Kopf durchzusetzen. Häufig geht es „nur“ darum, seine Meinung zu äußern, gehört zu werden. Wir müssen erst unsere Meinung einbringen, um einer Sache zuzustimmen. Gerade harmoniebedürftige Teams sind richtiggehend gelähmt durch ihr Bedürfnis nach Einigkeit, über das Stadium der Debatte hinauszukommen. Patrick Lencioni nennt das „erst meckern, dann mitziehen“. Man kann über eine Sache streiten, gute Argumente austauschen, anderer Meinung sein, anschließend dann aber doch mitziehen, als wäre man von Anfang an dafür gewesen.

Die Rolle der Führungskraft

Als Führungskraft obliegt es Ihnen dabei zu unterstützen, dass die Teammitglieder sich gegenseitig zur Verantwortung zieht. Haben Sie dabei auch immer die Frage nach dem Sinn im Blick. Ist allen klar, was der Sinn und Hintergrund eines Projektes, einer Vereinbarung, einer Aufgabe ist. Aus der positiven Psychologie wissen wir um den ganz entscheidenden Beitrag von Sinnhaftigkeit im Arbeitskontext. Wenn wir eine Aufgabe als sinnvoll erachten, sind wir vielmehr bereit, uns dafür zu engagieren und einzusetzen.

Sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen muss zu einer gemeinsamen Teampflicht werden. Gleichzeitig muss klar sein, dass die Führungskraft wenn nötig, nicht zögern wird einzuschreiten.

Die vierte Dimension – (Scheu vor) Verantwortung

Für die Scheu vor Verantwortung gibt es viele Gründe. Keine Zeit, keine Lust, keine wirkliche Qualifikation für ein Thema, keine Unterstützung. Diese Themen sollten vorab ausdiskutiert und geklärt sein, dann kann grundsätzliches Engagement vorausgesetzt werden.

Scheu vor Verantwortung bedeutet aber nicht nur selbst Verantwortung zu übernehmen, sondern vor allem auch andere zur Verantwortung zu ziehen.

Woran liegt das?

Die Ursache für die mangelnde Bereitschaft andere zur Verantwortung zu ziehen, liegt in dem Unbehagen, das es auslöst. „Eine Krähe hakt der anderen kein Auge aus“. Aus Angst vor möglichen Konsequenzen hält man sich zurück.

Hier geht es um den nächsten Schritt der persönlichen Entwicklung und damit der Teamentwicklung. Sich zu trauen, unangenehme Dinge zu benennen.

Hohe Erwartungen an die anderen zu stellen widerspricht nicht einem wertschätzenden Umgang. Sie sind ein Merkmal von leistungsstarken Teams. Ein gewisser Gruppendruck ist aus Sicht von Leoncioni das effektivste und effizienteste Mittel, um einen hohen Leistungsstandard im Team zu halten.

Ein Team, das sich gegenseitig zur Verantwortung zieht …

• sorgt dafür, dass Mitglieder mit schwachen Leistungen Druck zur Verbesserung spüren
• erkennt drohende Probleme schnell, weil die Herangehensweisen unverzüglich hinterfragt werden
• erzeugt Wertschätzung unter den Teammitgliedern, die alle denselben hohen Standards verpflichtet sind
• vermeidet überhöhten bürokratischen Aufwand für Leistungskontrolle

Vorschläge zur Überwindung von Dysfunktion 4: Was können Sie ändern?

Der erste Schritt ist immer, eindeutige Standards zu definieren, an denen sich jeder orientieren kann und die wenig bis keinen Interpretationsspielraum lassen. Nehmen Sie diese Übereinkünfte immer mit auf die Agenda, damit niemand sie ignorieren kann.

Regelmäßige Status-Meetings sind eine gute Möglichkeit, den Fortschritt im Auge zu behalten und den Beitrag der Einzelnen zum Thema zu machen.

Andere angemessen zur Rede stellen zu können, indem man erst einmal beschreibt, was man wahrnimmt und den anderen fragt, wie er es sieht, ist ein Zeichen von persönlicher Reife. Aber nur dann, wenn man darauf verzichtet, den anderen bloßstellen zu wollen. Wie immer ist die innere Haltung hier der Gradmesser.

Hierauf zielen auch die neuen Meetingformate im agilen Kontext ab. Eine kurze Feedback-Runde im Meeting als fester Bestandteil der Tagesordnung unterstützt hierbei und macht Feedback zur Gewohnheit. Nicht immer ist die Gruppe der richtige Platz für Rückmeldung. Dafür gibt es das Vier-Augengespräch.

Die fünfte Dimension – (Fehlende) Ergebnisorientierung

Wenn Teammitglieder nicht zur Verantwortung gezogen werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, sich anderen Aufgaben und den eigenen Bedürfnissen zu widmen. Fehlende Verantwortung ist eine Voraussetzung, die Aufmerksamkeit anderen Themen als den Gruppenzielen zuzuwenden.

Woran liegt das?

Wenn der Autor von Ergebnissen spricht, dann meint er nicht nur die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, sondern vor allem auch die ergebnisorientierten Leistungen eines Teams und der einzelnen Mitglieder.

Ein wesentlicher Aspekt ist hier das Thema Status. Statur spielt gerade im Top-Management eine ganz entscheidende Rolle. Wie viele Handlungen und Entscheidungen sind von dem Bedürfnis nach hohem Status getragen.

Team-Status: Für viele reicht es schon, Mitglied in einem Team zu sein, ohne sich besonders anstrengen oder beteiligen zu müssen. Manchmal gilt es schon als Erfolg, mit einem ganzen bestimmten Team oder Gruppe in Verbindung zu stehen. Dazu gehören auch altruisistische Non-Profit-Organisationen, für die das Ehrenwerte ihrer Mission schon Befriedigung genug sein kann.

Individueller Status: Das psychologische Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung kann dazu führen, sich auf die Verbesserung der eigenen Position und die Karriereaussichten zu konzentrieren und das Handeln nur daran auszurichten.

Tatsächlich arbeiten viele Teams nicht in dem Maße ergebnisorientiert, sondern nur um zu existieren und zu überleben. Der fehlende Wunsch erfolgreich zu sein und zu gewinnen kann in keinem Team durch noch soviel Vertrauen, Engagement und Verantwortung wieder wettgemacht werden.

Ein Team, das sich an den Gruppenzielen orientiert …

• hält leistungsorientierte Mitarbeiter*innen
• minimiert individualistisches Verlangen
• profitiert von Personen, die ihre eigene Zielsetzungen dem Wohl des Teams unterordnen
• vermeidet Ablenkungen.

Vorschläge zur Überwindung von Dysfunktion 5 – Was können Sie ändern?

Sorgen Sie für Klarheit, welche Ziele angestrebt werden. Zum Beispiel indem Sie diese regelmäßig in Meetings zum Thema machen. Weiterhin, indem nur solche Verhaltensweisen und Handlungen belohnt werden, die zu diesen Ergebnissen beitragen.

Die Rolle der Führungskraft

Aus der positiven Psychologie kommt das Thema „Accomplishment“, Zielerreichung. Als Führungskraft zeigen Sie Ihren Mitarbeitern erreichte Ziele auf. Menschen erleben zu lassen, dass sie etwas schaffen, erhöht das Durchhaltevermögen und wirkt sich auch positiv auf den Umgang mit Belastung aus. Es geht um Sichtbarmachung von Leistung und erreichten Zielen. Damit steigt das Gefühl von Wirksamkeit.

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Weiterführende Hinweise und Quelle:

Patrick Leoncini: Die fünf Dysfunktionen eines Teams, Wiley 2014

www.tablegroup.com/dysfunctions